一季度增长超预期，华住集团的长期生态布局

2024年以来，文旅市场延续了去年全面复苏的态势。据文化和旅游部发布的数据显示，2024年一季度，国内出游人次14.19亿，比上年同期增加2.03亿，同比增长16.7%；国内游客出游总花费1.52万亿元，比上年增加0.22万亿元，同比增长17.0%。

稳步增长的出行需求，也推动连锁酒店市场持续向好。各酒店业绩保持增长下，也有近忧。一方面，需求提升也带动了供给增加，酒店市场竞争加剧；另一方面，部分酒店设施老旧，已无法满足消费者对居住品质的诉求，面临改造升级，运营难度随之上升。行业内卷提升，仍有企业能跑赢大势。近日，华住集团发布2024年一季报称，报告期内，实现总收入约53亿元，同比增长17.8%；混合平均可出租房收入（RevPAR）为216元，同比增长3.1%；日均房价（ADR）为280元，同比增长了1%；入住率（OCC）为77.2%，同比增加了1.6个百分点，酒店业的三大核心指标同步走高。

“华住对中国住宿市场长期增长的信心保持不变。” 华住集团首席执行官金辉表示，将“围绕卓越服务的精益增长战略”，实现门店的高质量发展，提高客户满意度，进一步提升行业竞争力。

把握“质价比”消费趋势，产品迭代提升竞争力

当前，消费者的需求呈现个性化、多元化的变化。小消费场景兴旺，如瑞幸咖啡、蜜雪冰城、华莱士的热销，淄博烧烤、榕江村超成为新的旅游目的地。低价与高品质兼顾成为新趋势。在追求“质价比”的时代浪潮之下，消费者也对酒店的品牌声誉、调性以及所能提供的产品和服务等有了更高的要求，需求侧的变迁也正在倒逼供给侧的结构性改革。

据其一季报显示，华住集团日均房价（ADR）为280元，同比增长了1%。房价增长放缓的不只是华住，在这个季度，国内其他的酒店巨头的ADR同比呈下降趋势。这组数据背后也预示着，酒店未来单纯依靠房价拉动业绩增长的时代结束了。

在消费者习惯“低价”、日均房价上涨乏力的背景下，设施、服务品质、品牌力成为酒店能否卷赢同业的关键。

2018年，华住集团便提出“从经济型酒店到国民酒店”策略，聚焦刚需大众市场，以经济型、中档酒店为基本盘，打造品质好、价格好的酒店产品，满足大众客群，产业布局更具韧性。近年来，顺应消费者消费习惯、偏好和品味快速变化，华住集团旗下“铁三角品牌”汉庭、全季、桔子持续升级，同时中高端品牌陆续跟进，形成多品牌整体发展的态势。

金辉表示，通过“铁三角”品牌不断的升级迭代，华住集团整体的产品力和品牌力在持续加强。

与此同时，华住集团还在打造新的产品。今年一季度，为满足年轻消费群体的住宿需求，华住基于汉庭的成熟经验推出了全新版本的你好酒店，将作为汉庭品牌在国民酒店市场的强有力的补充。

在中高档品牌侧，截至2024年一季度末，华住中国在营酒店数量达到686家，同比增长28%，环比增长6%；待开业有430家，同比增长81%，环比增长11%，以满足不同消费群体的差异化需求。

自建供应链控本，赋能存量资产升级

敢于在当下在产品侧大规模做“加法”，一方面得益于对市场需求的精准判断，另一方面，华住中国多年来自建供应链的效果已经显现。在2023年华住伙伴大会上，金辉表示，华住试图建立有竞争力的供应链体系，包括重塑洗涤供应链，解决连锁行业最后的短板。

据其一季报显示，报告期内，华住中国自营收入环比减少了约3.5亿，但成本环比减少了4亿，因此毛利润环比不降反增了1.2亿。

具体来看，相对刚性的租赁开支/人力成本大体环比持平，相对弹性的物料成本和其他成本，则合计环比减少了4亿。这反映了华住集团已能凭借优异的成本控制，通过可变成本来抹平收入向下的波动。

供应链上，还连接着供应商、加盟商，带动三者经营生态共同生长。

在某酒店运营者看来，未来，酒店品牌连锁化、品质提升是趋势。未来的竞争，不再仅仅是酒店与酒店、企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。

供应链还被用于存量资产升级。在华住中国看来，国内酒店进入存量资产运营阶段。据相关资料统计，以2019年为分界点，前二十年是国内酒店浪潮的高峰。2018年，国内营业酒店数量就超过了48万家，整体数量是2003年的50倍。但到了2019年，开业酒店数就明显回落。按照常规5-8年左右的更新周期，过去二十年中开业的酒店，很多已经进入更新改造期。

设施老旧、有硬伤，顾客流失，“老酒店们”亟需翻新改造。但究竟该怎么改才省钱？改了之后业绩能不能比之前更好？

华住集团旗下另一品牌星程，则依托华住健全、透明的供应链体系，在特定改造项目上，最快可实现30天内上线。不管是新建还是改造，核心都离不开效率。据了解，星程3.0单房造价控制在了9.98万元以内。此外，星程3.0在客房内部的家具布局实现了100%模组化，大量应用新材料，不仅大幅减少现场施工作业，缩短了营建周期，有效降低了后期维护、保养的成本。

市场稳中向前，共建行业生态

五一，部分酒店数据有所回落，质疑酒店行业发展前景声音随之而来。实际上，酒店行业作为服务业的重要组成部分，其发展前景依然广阔。

除节假日旅游外，消费趋势的不断演变，出行已成为部分人的“刚需”。随着人们收入水平的提升和消费观念的转变，越来越多的消费者开始注重住宿环境的舒适度、服务质量和品牌知名度。这使得品牌连锁酒店在市场中更具竞争力，它们凭借专业的服务、标准化的管理和良好的口碑，吸引了大量的消费者。

今年春节，过节“返乡”住酒店正成为部分人的新习惯；即将来临中高考，考点就近租酒店，也成为部分考生与家长的新选择；暑期亲子旅游、研学，大学生旅，也将让酒店进入传统旺季……随着近两年“反向游”、小城游逐步起势，也更有望更多城市酒店带来更多的增量机会。

金辉，华住对中国住宿市场长期增长的信心保持不变。截至一季度末，华住集团在全球范围内的在营酒店数量达9817家，酒店客房数超95.56万间，待开业数量为3172家。其中，华住中国在营酒店数量为9684家，客房数量为超92.85万间。一季度，华住中国新开业酒店数量为569家，待开业酒店数量为3138家。

与此同时，市场进入平稳增长期，消费者追求“质价比”，参与者增多营造供应繁荣的同时，市场竞争无可避免，酒店经营内外部挑战重重，华住集团称，酒店行业韧性时代已来。

作为一门长期生意，在韧性时代如何做酒店投资。在华住集团看来，要做好“三好”、“四低四戒”。“三好”即品牌、好产品、好租金；“四低四戒”为，在这个时代投资要低线市场、低成本、低投入、低杠杆，：戒浮躁、戒高大上、戒好大喜功、戒高调。

韧性时代，华住集团称，将通过自身对行业走势的预判力，产品打造与运营能力，与更多坚持长期主义的加盟商、投资者、供应商共同搭建行业生态、分享红利。华住集团预期，今年第二季度收入将继续增长，同比增幅介于7%至11%。

民生证券也发布研究报告称，华住集团持续利用产品结构、品牌效力、会员系统三方面的竞争优势，运营层面降本增效成果显现，高业绩弹性开始兑现。作为酒店龙头壁垒稳固2024年开店预期加速叠加经营效率强劲，酒店内部提质优化、高质量开发，会员/供应链平台持续整合，后续业绩和经营质量有望进一步优化。

5年蓄势，洋葱集团以「品牌银行」占领生活圈

中国互联网诞生不久后，流量为王就成了互联网公司的最高价值准则。流量吸引着热钱，热钱催熟着行业。于是，移动互联网每隔两三年就会出现一个风口，资本蜂拥而上，人头攒动，但等风口平息，有伟大的公司诞生，也有投机者的遗憾。

在众多强力诱惑之下，能坚守住眼前的战场，做困难的、早期无法立刻见到回报的事，是一种稀缺的存在。以跨境贸易起家的洋葱便是这样一个异类。

2015年6月份，随着国务院进口电商第一政策的推出，天猫国际、京东国际起势，网易考拉上线，洋葱集团也是起于这样的风口之下。

对趋势的判断与把握首先是一种突出的能力，但不同于大平台烧钱买流量的“土豪”玩法，初起之时的洋葱集团似乎一直没有暴露太大的声量。洋葱最开始并没有在 C 端频繁刷存在感，而是一头钻进了产品和品牌的供应链上，李淙确信，产品是一家企业的生命线，而供应链是决定产品生命力的源头。

面对为何不跟随巨头们收割流量的追问时，洋葱集团创始人李淙的回答非常笃定：“我们不认为行业内有人使用了一套方法论，我们就要去效仿它，复制它，每个人所处的环境，竞争力，经营策略都不会一样，因此需要做属于自己的事情。”

李淙眼里“属于自己的事情”很明确，那就是先啃下供应链这根硬骨头——没有强大的供应链能力，产品就是无本之木。

洋葱集团董事长兼CEO李淙

有 20 多年消费品行业经验的李淙一早就认清，流量只是一个起点，供应链能力则决定着一家跨境企业能跑多远，更决定着企业未来服务的纵深度。李淙也常常和团队强调他的另一个坚持：洋葱在筛选用户，用户也在筛选洋葱，只有双方都认同核心的产品价值，才能形成长久稳定的客群关系及长远的忠诚度。

跨境电商是巨头的战场，大平台有钱、有品牌、有流量。对创业公司而言，单是在夹缝中求生存便需要巨大的勇气与耐力。

面对挑战，李淙提出了一种围棋策略：“上策以道，中策伐谋，下策伐兵。而随便硬打价格战就是下策，我不认为价格战是一种持之有效的竞争方法论及策略。”

一头扎入最难的事情

1997 年，李淙进入消费品行业，经过多年积累，李淙建立了对零售的深入认知，及积累了强大供应链能力，也为之后创办洋葱打下了坚实的基础。

为企业赋能，也从企业的经验中汲取能量，是李淙自始至终埋在心里的信念。为一个伟大企业赋能是起点，终极指向是，亲手从零到一打造一家伟大的企业。愿景会在潜移默化中指导着行为，李淙也在一直等待一个机会。2012 年，李淙创业，从事日化快消品的进口贸易，鼎盛时曾经创下近四亿的年收入，但这离他心中“伟大公司”的样子始终有些差距。这个与“伟大”更近一步的机会在 2015 年才降临，随着国家新增对跨境进口关税的政策，李淙选择创办自己的洋葱集团。

跨境电商涉及客单价高，用户决策成本较高，有品牌背书的大平台具备天然的优势。洋葱几乎是在初始时的全面被动中走出了一条自己的路径。

“流量红利会永远存在，而供应链资源会一直稀缺。我们希望把所有资源放在供应链和品牌的发展上，不断垒加及构建厚度，最后打造一个完整的供应链体系，这是洋葱一直努力打造的核心竞争力。”李淙说。

要保持竞争力，就要在前期做别人不愿意干的苦活累活，但收获也是丰厚的。供应链体系将成为洋葱最重要的护城河之一。一旦这个基础打牢，对手想要复制模仿，就必须将整个业务闭环复制一遍，从组织到上下游的业务部署，从渠道到品牌矩阵、运营效率，看似简单，但每一个环节都需要长久的时间投入，稳扎稳打。

李淙是消费品行业出身，这也决定了他会随时保持对市场的敏锐嗅觉，时刻追踪用户需求的习惯，而这些习惯也被他写进了洋葱的基因。在供应链上默默蓄力之时，洋葱通过不断更新积累的消费数据，深入洞察年轻群体的需求，并将此不断投射到产品与品牌的优化中。中国人均 GDP 超过 1 万美元带动的更广泛的消费升级，抖音、快手等新媒介的崛起，90 后乃至 95 后人群越来越成为消费主力……洋葱对新品牌的培育，正是建立在对中国消费环境变化的敏锐观察和消费人群的深入理解之上。有具备足够强竞争力的产品积累，就只需耐心等待那个爆发的临界点。

李淙接受央视采访，解读中国品牌产业发展机遇

成立五年以来，洋葱并没有持续地从资本市场掘金，而是全力形成健康的利润模型来作为企业发展的引擎。李淙一直保持着对资本的清醒认识：资本只是辅助，是企业发展的助推力量，一旦将未来寄托到持续融资上，就是企业要深刻反思的时候了。懂得利用资本，而非依赖资本，是创始人需要时刻警醒自己的准则。

从“代理商”到自研品牌

在供应链上的四年埋头深耕之后，洋葱迎来了第一个品牌的丰收季。

从 2018 年开始，新消费品牌以破竹之势在国内爆发，涌现了元气森林、喜茶等一大批国民品牌。消费品市场似乎正在验证着雕爷牛腩创始人孟醒的那句话：所有消费品都值得重做一遍。市场也在热切期待着一个中国的LVMH集团。

在供应链、渠道、团队稳定之后，洋葱已牢牢掌握了自己的销售端。行业的飓风之下，建设自有品牌矩阵，对于洋葱来说水到渠成。有市场，有孵化能力，剩下的就只需要全情投入。

2018 年底，洋葱正式着手「品牌银行」的建设，透过自研精选及全球并购控制，进一步丰富全球化品牌组合。同时洋葱提出了自己的 3F 标准：Fresh年轻、Fashion时尚、Future参与市场未来需求，必须同时满足这三项标准才能进入洋葱的品牌银行。也因此，洋葱的品牌生态圈中，有了数十个自主研发及全资控制的全球品牌。第二步则是与海外优秀供应链合作，建设产品壁垒，从企划、研发、供应链全程重度投入。目前已有意大利的实验室护肤品牌HAZY、日本胶原蛋白饮品SUREI LABO、荷兰轻医美护肤品牌DERMADIVA等合作孵化的高增长品牌。其中，日本SUREI LABO品牌，经过洋葱集团「品牌银行」赋能后，实现了从优质单品到量化，并最终形成品牌辨识度的转变。

而这些，都将进入洋葱集团重点打造的「品牌银行」，这也是洋葱集团正重点打造“品牌资产驱动池”的第一步。洋葱集团通过拓展产品形态、教育国内市场、拓展消费群体、赋能销售渠道、传递产品价值等多种方式，为此类产品创造更大的品牌价值。

截至 2020 年，洋葱集团已和全球 43 个国家和地区、4000+国际品牌达成了深度合作，为全球合作伙伴提供完善高效的供应链解决方案。

本来，大品牌自带流量，且洋葱做名品代理已经做得非常熟练，自研品牌，是李淙主动放弃了最容易的事，又一次给自己找了一块难搬的石头。

“流量型的大品牌只能带来基础性流量，一直做代理商并不能给我们带来价值。自研品牌是洋葱成长的必经之路。我在十几年零售行业工作经验中得出来的结论是，当供应链及渠道足够庞大的时候，就应该建设自己的品牌矩阵。”在李淙眼里，结论显而易见。

洋葱集团自有品牌矩阵

对于新品牌，李淙也设置了严格的要求。在他眼里，一个品牌的生命周期大概是 3 年，市场需求可能每两个季度就会变更一次。他要求品牌银行每年投放在市场的品牌不少于100个，这就要求团队必须时刻紧跟市场潮流、洞察年轻需求，同时具备快速的品牌供应链落地能力。

而李淙也始终保持着年轻人的心态，平时总喜欢主动往年轻人的圈子里钻，但凡碰到年轻人在聊什么、用什么，他总要打破砂锅问个清楚。

李淙表示，洋葱自成立以来，一直在努力拓展两种资源：上游供应链和下游渠道。先在供应链上打好基础，然后再用足够大的渠道去承接上游产品，并不断丰富渠道形态。

11 月 20 日，洋葱集团旗下首家跨境零售体验店 ZIP LAB 在海南正式开业。作为集团旗下「无界橱窗」全球渠道的重要布局版块，ZIP LAB 力图打造成为年轻态用户的潮红经济圈，一方面以“世界商场、国际秀场、直播现场”三场合一构筑品牌新消费阵地，汇聚全球潮物与潮人，并吸引和影响更多人叠起潮红新浪潮。

而几乎创下行业纪录的是，ZIPLAB 海南店从品牌企划、到设计、配货到开店，只用了 40 天。

信任时间的力量

跨境电商经历过野蛮生长的阶段，过滤掉了早期的躁动与急于求成，做难而正确的事，李淙五年前的判断正一步步被验证。

政策完善推动着行业的规范化，但马太效应也正逐渐显现，用户、资本开始越来越多地向头部聚集。如何准备这场与对手的长跑竞赛？李淙的回答是，用理性做好生意的本质，用感性洞察市场，拥有足够的抗风险能力。然后，等对手犯错。

跨境电商、零售电商、品牌集团，这些词都很难概括今天的洋葱集团，它的多元化业务从产业上游覆盖至下游，既是研发品牌的生产商，亦是赋能品牌溢价的投资商，也是全域营销品牌的运营商，也拥有渠道能力的销售商，同时还是构建环球布网的仓配运关完善体系的服务商。李淙对洋葱的定义，是一家全球品牌管理集团，但他也不愿就此为洋葱框定边界，他只明确，但凡品牌要做的事情，都在洋葱的射程之内。

如今的洋葱刚刚走过第五个年头，如何带领一家创业公司从优秀到卓越，李淙语气平淡但信心坚定：“给我们足够的时间。”从对时间的耐心与信任中得到过馈赠的人，自然也更能看到时间所能积蓄的巨大力量。