近两年，国内保险行业发生了巨大的变化，过去的高速增长势头逐渐放缓，整个行业进入深度调整转型阶段，一批头部险企都在努力寻找未来的发展方向。在此背景下，我们提出“内生增长”与“外生扩张”双轮驱动模式，助力国内险企在新一轮变革中取得先机。

1. 新周期的新挑战

随着市场步入成熟新阶段、客户需求不断升级、行业监管日益完善，我国寿险业也开始面临各种新挑战。保费高增长时代终结、价值修复放缓、资产端风险加大、偿付能力普遍下降等多重挑战交织在一起，给国内寿险业带来前所未有的压力。

高保费增长已不复存在：虽然预计2023年在利率转换和居民储蓄需求增加的双重推动下，保费增长水平将明显恢复，但过去三年（2019-2022）行业寿险原保费收入CAGR为3%，远低于之前三年（2017-2019）的11%，保费快速扩张的时代已经结束。

价值恢复缓慢：虽然随着寿险转型的深入，上市险企新业务价值在2023年呈现明显提升（2022H-2023H新业务价值同比增长均超过30%），但由于此前已经出现明显下滑（2022年末新业务价值仍处于5-7年前的水平；2020-2022年五大上市寿险公司合并新业务价值增速分别为-20.22%、-23.07%、-24.15%），价值恢复过程仍需持续一段时间。

资产端风险加剧：我国进入利率下行周期，期限较短的资产面临再投资风险。虽然普通寿险预定利率上限自2023年8月起由3.5%下调至3%（同时监管部门要求2024年1月万能险结算利率不得超过4%，6月起进一步下调，下调后上限为3.5%~3.8%），但预定利率调整相对滞后，负债端成本高于资产端收益，形成利差损失，影响保险公司利润水平。同时，新金融工具准则下，权益类金融资产分类为“以公允价值计量且其变动计入当期损益”，加大了持股对当期净利润的影响，加剧了归属于母公司净利润的波动性。

偿付能力普遍下降：2022年初开始实施的《偿二代》导致保险公司偿付能力普遍下降（2021-2023年三季度，寿险行业综合偿付能力充足率下降~40bps）。在风险导向的偿付能力监管体系下，资本与产品策略、资产配置策略直接挂钩，迫使寿险公司重新思考资本规划策略。

随着寿险行业从高速发展向高质量发展进入深水区转型升级，如何应对这些挑战，抓住中国经济持续向好的重要机遇，成为每一家寿险公司必须面对的课题。为此，我们提出了“内生增长”与“外生扩张”两条发展路径，助力国内领先寿险公司与时俱进，不断巩固行业地位。

2. 内生增长

寿险行业增长乏力、价值修复难的核心内因在于“结构性供需错配”。随着客户需求日趋多样化，信息透明化使得客户自主性增强，代理人与“以产品为中心”而非“以客户为中心”的银保渠道错配尤为明显。这一痛点亦是机会。我们认为渠道转型的核心在于真正落实“客户驱动”，即通过深度挖掘客户真实需求，优化产品服务和客户体验，从而提升客户满意度，增强客户粘性和忠诚度。同时，在代理人渠道，保险公司也需要提升专业化、职业化水平，让代理人从“产品销售员”转型为“客户专家”；在银保渠道，我们认为保险公司与银行的“深度融合”是渠道价值创造的关键。

此外，面对资产端承压下利差收窄的局面，提升“费用利差”对利润的贡献也将成为新时期保险公司制胜的另一关键。对于保险公司而言，提升机构效率、组织效率和运营效率（“三驾马车”）是当前的当务之急，因为最终产品和服务的竞争力将体现在精算假设、运营成本和效率上。保险公司只有在转型过程中充分发挥“三驾马车”的积极作用，才能更好地适应市场和客户需求的变化，实现可持续发展和价值创造。

近年来，代理人渠道转型已从过去的“试水”阶段逐步步入快速发展期。业界已充分认识到代理人渠道的未来是专业化、职业化，应尽快实现由“以产品为中心”到“以客户为中心”的转变。产品设计理念的调整、综合数据分析能有效推动保险公司与客户互动方式的变革，并通过跨渠道、个性化的沟通服务和精准的客户需求预测，与客户产生共鸣，实现客户所想、所愿，最终提供超越客户期望的服务，形成一套高效、透明、高度匹配的产品和服务模式（见图1）。

未来新一代代理商需要具备四大核心能力：

麦肯锡全球董事合伙人、中国区保险咨询业务负责人吴晓伟：

“随着互联网技术和商业模式的不断演进，代理人越来越依赖网络平台和社交媒体拓展业务，比如将公域流量转化为私域流量，吸引潜在客户，建立信任关系；同时通过公域流量的转化，吸引对保险销售感兴趣的人成为新代理人。因此，寿险公司为支撑代理人工作，需要搭建强大的业务中台，提供完善的内容和工具支持，在管理模式、运营方式、客户数据分析和应用能力等方面为代理人提供更精准的客户分析和支持，协助代理人高效拓展业务、转化客户。”

我们建议保险公司和代理人从四个方面主动打造上述核心能力（见图2）：

未来头部险企的竞争不再是简单的基础规律或活动量管理的比拼，而是看是否拥有强大的中台能力，是否能够真正赋能一线代理人。只有积极建设自身中台能力，不断提升代理人专业技能和服务水平的险企，才能在激烈的市场竞争中脱颖而出。

与国际上成熟的银保市场不同，国内银行与保险公司普遍采取“多对多”的合作模式，很少有银行与保险公司建立中长期战略合作关系，双方的战略协议往往流于形式，对各自权利义务的描述不明确，缺乏执行约束，即使是拥有控股权的“银保”双方，在深度融合后也未能充分挖掘银保合作的潜在价值。

去年以来，国内银保渠道发生了较大变化，一方面保险公司更加重视银行渠道，将其视为重要的收入来源和客户经营渠道；另一方面，各家银行也逐渐重视保险渠道，将其视为重要的中间收入来源之一。因此，我们预测银保渠道深度融合是必然的转型趋势。

麦肯锡全球副董事、合伙人、中国保险咨询业务核心成员闫超：

“纵观国外成熟市场，欧洲‘银保一体化’合作模式充分体现了银保业务可以实现共赢的价值创造。在欧洲主要市场，银保渠道保费贡献稳定在40%左右，部分国家银保渠道占比高达60%至80%，且依然保持较高的增速。另外，银保新业务价值利润率也能维持在20%至40%的高位。”

建立稳定的中长期银保合作关系只是万里长征的第一步。基于全球领先银保合作关系的成功经验，我们认为银行和保险公司均需把握五大关键成功因素，全面升级“银保一体化”价值主张，实现银行、保险公司和客户的共赢（见图3）。

在此基础上，深度融合、嵌入、提效将成为银保渠道未来转型的重点。随着互联网技术的普及，银行客户已经习惯线上办理业务，与银行的互动也逐渐趋向于集中化、高效化。因此我们认为银保渠道真正的融合将基于共同定制产品、融合客户旅程、客户洞察与数据共享、融合团队协同、生态场景共建（见图4）。

未来银行将基于场景化业务提供服务，如消费金融场景、存款理财场景等，银行自身的品牌形象在特定场景下将被弱化。金融服务深度融入各类线上场景将是大势所趋，银保渠道在转型过程中应思考如何充分融合现有的客户旅程，让客户感受不到任何断点和边界，在不同的场景下都能获得良好的体验。

展望我国银保下一阶段发展，我们认为银行的重要性不言而喻，“银保”双方通过签订长期合作协议进行全面合作。银行在获得高度确定的佣金收入的同时，可在定制化保险产品上架、专业化营销团队建设、数字化及全渠道融合、风险合规管理等领域与保险公司实现突破；同时保险公司以战略费用投入换取合作银行渠道的独家（或最高优先）保险销售权。与银行的深度融合可有效提升保险公司的销售效率和客户服务质量，实现降本增效。

回到当下，在利率下行、投资收益承压的新常态下，保险公司自身效率的提升将越来越关键。我们认为，提升“制度效率、组织效率、运营效率”是保险公司降本增效的“三匹马”（见图5）。制度效率是保险公司在激烈竞争中立足的基础，组织效率是保险公司顺利转型的重要保障，运营效率是保险公司成功转型的重要手段。

提升机构效率是保险公司转型成功的关键之一。我们可以从区域发展潜力和机构经营绩效两个维度思考，因地制宜采取相应措施。我们建议保险公司重点关注以下三个方面（见图6）：

首先，关注如何优化机构自身布局。例如，对于已经形成的19个大城市圈，可以按照城市圈的不同类型进行分类评估，并制定相应的战略布局。此外，在我国一线城市中，虽然深圳的人均GDP与上海相差无几，但由于两者的产业布局不同，保险公司的潜在客户购买行为和需求存在一定差异。因此，保险公司需要根据不同区域的市场环境、客户需求和购买行为，有针对性地优化机构布局。

其次，对于落后机构，要找准其经营绩效瓶颈。例如，在对机构后勤部门进行改革时，应先找出后勤部门存在的主要问题，并采取有效措施予以解决。从以往的经验看，机构后勤部门改革往往能带来较高的杠杆效应，使保险公司在绩效提升上取得事半功倍的效果。

最后，对不同类型的机构要进行分类考核，比如对于保险业务发展比较快的地区，应该重点关注其保费规模的增长；对于一些发展比较慢的地区，应该更加注重市场的培育和发展。

提升机构效率是保险行业转型发展的重要方向之一，保险公司可以通过优化区域布局、识别落后机构、分类评价机构等方式实现可持续发展，提升自身竞争力。

提升组织效能是现代企业发展的重要内容，我们建议保险公司运用“SBOT”框架，按照“经营战略战术-组织效能提升-技术支持”的路径，快速提升自身组织效能，同时重点关注人才战略、组织效能和薪酬激励三个方面（见图7）。

首先，提升组织效能的关键在于制定和实施全面的人才战略。保险公司可以按照“关键岗位识别与人才画像、关键岗位人才就绪评估、人才发展规划”的路径，打造高效、有竞争力的内部团队，推动公司可持续发展。其次，保险公司实现组织效能提升可以从总部和机构两个方面入手。对于总部来说，需要制定宏观战略，掌控整个组织架构的设计，扮演裁判和教练的双重角色；对于机构来说，需要积极提升自主经营能力，有自己的经营思路和决策能力，从而更好地应对各种市场挑战。最后，薪酬管理也是公司治理的重要组成部分，对公司的稳定发展至关重要。保险公司在实施薪酬管理时，应通过合理的薪酬管理和激励措施，有效提高员工的积极性和工作质量，促进公司不断发展。

提升运营效率是企业管理不可或缺的重要环节，直接影响企业成本效益和长远发展。我们建议领先保险公司遵循“全面分析梳理问题、找准重点制定策略、落地实施”的速赢路径，快速提升公司内部的运营效率（见图8）。

综合分析是提升运营效率的第一步，也是关键一步。通过综合分析“业务之声、客户之声、数据之声”三个方面，保险公司可以准确发现自身运营中存在的问题，并进行优先排序。在梳理问题的过程中，保险公司可以通过价值链、组织层级、成本类型等多维度分析，充分了解和分析运营成本的构成，主动识别需要改进的成本和效益较高的运营环节，并提出有针对性的优化改进措施。

明确了效率提升的关键后，保险公司可以通过找准重点、制定有针对性的策略和实施方案，最终实现降本增效。这可能涉及改进业务流程、优化组织架构、加强人才培养等各个方面。保险公司在制定相应的策略和方案时，不仅要考虑短期的成本降低效果，更要考虑中长期对业务可持续性的影响。

推动落实是提升运营效率最关键的一步。保险公司需要制定相应的实施方案和措施，明确责任人和时间表，并建立相应的监督和考核机制，及时发现和解决问题。此外，在实施过程中，保险公司应重点关注如何通过各类培训不断提升团队能力和水平，加快效率提升计划的落地。

综上所述，保险公司在提升经营效率的过程中，需要综合考虑市场环境、员工管理、上下团结、考核改进等多个方面，通过一系列的方案、系统的宣传、因地制宜的激励政策等，不断提升自身的经营效率，使公司在市场竞争中始终保持优势。

此外，基于渠道转型与效率提升，寿险公司可选择不同的战略方向，既可以坚守寿险核心，专注传统寿险业务，以稳定持续盈利为目标，也可以纵向延伸价值链，向健康、养老等领域延伸，提供全方位的服务和解决方案，同时横向整合多渠道资源，实现多元化经营与协同发展。

3. 外生扩张

除了“渠道转型”和“效率提升”两大内生增长路径外，面对偿二代对资本充足率和风险管理的更高要求，一些资本积累较低、风险管理水平较弱的中小险企将寻求通过并购提升资本实力、优化风险成本；同时，偿二代能力较强的险企可考虑通过主动并购，实现业务协同和规模经济。

偿二代为并购提供土壤

国内保险市场尤其是寿险市场面临偿付能力下降的挑战（见图9）。偿二代二期规则虽然对巩固资本质量、优化资本风险计量起到了积极作用，但也给保险公司资本管理带来了重大调整。尤其在当前低利率、投资市场波动的环境下，保险公司资本管理的矛盾更加凸显。从2022年初偿二代二期实施，到2023年三季度，寿险行业综合偿付能力充足率下降~40bps（2021-2023年三季度）；此外，截至2023年底，共有21家保险机构发行了23只债券，总发行规模超过1000亿元，同比增长390%，创历史新高。

随着偿付能力监管政策日趋严格，保险公司在资本管理方面面临的挑战更加严峻，我国保险业或将迎来并购潮。

麦肯锡全球副董事合伙人、中国保险咨询业务核心成员邵琪：

“欧洲市场提供了一个有趣的例子，当偿付能力周期性变化时，很多欧洲寿险公司选择采取‘闭账’策略。一些公司开始收购这些拥有更好IT运营平台的已闭账账户，通过自​​身的投资和运营水平重新评估这些账户的价值，以更低的价格收购更优质的资产。我们不知道这种方式在未来是否会成为中国一种可能的整合方式，但可以肯定的是，我们也将迎来行业的整合调整期。”

正如欧洲市场所经历的（欧洲于2016年全面实施欧盟第二代偿付能力监管体系Solvency II），随着大型保险公司进一步探索业务多元化，业务专业化但偿付能力较弱的中小型保险公司转向寻求兼并，注资并购机会涌现，寿险行业整体出现较大调整。因此我们认为未来3-5年，我国保险业将迎来更多的多元化整合，也将迎来后并购时代的全新市场形态和格局。

结论

明确“以客户为中心”的渠道转型、着力提升“机构、组织、运营”效率、敏锐捕捉“后付费二代二期”时代的融合机遇，是寿险公司获取“内生增长”与“外生扩张”双重动力的三大抓手，也是寿险公司实现高质量发展、跨越周期的关键。乘风破浪必有有时，扬帆远航必将跨越浩瀚大海。在2024年新年伊始，希望本文能为正处于转型关键期、拥抱变革的寿险公司注入信心。

关于作者

吴晓伟是麦肯锡全球董事合伙人、中国区保险咨询业务负责人，常驻北京；

严超是麦肯锡全球副总监合伙人，常驻上海；

邵琪是麦肯锡驻上海的全球副董事合伙人；

王一敏是麦肯锡驻上海的能力与洞察专家。

信息不对称现象越来越少，消费者倾向于利用大数据进行自我学习，对保险信息有个性化的理解。

商业之声：保险公司应全面审视自身的业务模式、流程和客户需求，以便更好地发现问题并加以改进。同时，保险公司也需要关注行业趋势、竞争对手和最佳实践，以不断改进业务策略；客户之声：保险公司应积极倾听客户反馈，一线业务人员可定期进行访谈，了解客户痛点和需求，寻找业务改进的空间；数据之声：保险公司通过收集和分析海量数据，可以更好地了解自身的经营状况和市场趋势，从而找到提高运营效率的突破口并加以改进。

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